Definición de liderazgo integral
Liderazgo Integral es la capacidad para influir en un grupo con el objeto de que alcance metas, siempre y cuando las metas y los medios que se utilicen para alcanzar las metas sean compatibles con los valores morales de la sociedad. Esta definición hace que el liderazgo sea trascendental, convierte al Líder en un paradigma de conducta no solo para un grupo u organización determinada, sino para toda la sociedad, contribuyendo con esto al bienestar de todos y no solo al de una parte.
Liderazgo Integral es la capacidad para influir en un grupo con el objeto de que alcance metas, siempre y cuando las metas y los medios que se utilicen para alcanzar las metas sean compatibles con los valores morales de la sociedad. Esta definición hace que el liderazgo sea trascendental, convierte al Líder en un paradigma de conducta no solo para un grupo u organización determinada, sino para toda la sociedad, contribuyendo con esto al bienestar de todos y no solo al de una parte.
Ejemplo de Líderes Integrales
Como ejemplo de este Liderazgo tenemos a Mahatma Ghandi, Martín Luther king, Jr. Nelson Mandela, Jesús De Nazaret. Y Madre Teresa de Calcuta.
· Mahatma Gandhi(1869-1948). Fue el patriarca político y espiritual de la India moderna y apóstol de la no violencia. Fue encarcelado por su resistencia al dominio colonial en la India. Su lucha pacifica logro el poder negociar con los dos últimos virreyes Percival Wavel y Louis Mountbatten un acuerdo que sella la Independencia de la India en 1947. Hay quien dice que Gandhi escribio: “que los medios no son más que medios. Pero yo digo que los medios lo son todo: según sean los medios, así será el fin. Si empleamos medios violentos, la liberación será violenta, de tal forma que sería una amenaza para la India y para el mundo entero.”
· Martin Luther King(1929-1968). Líder norteamericano de raza negra, fuertemente influido por Gandhi, se dedico a organizar la resistencia pacifica contra la discriminación racial. Organizo una marcha que aglutino a 25,000 personas para protestar por la segregación. Premio Novel de la Paz en 1964, fue violentamente asesinado en Menphis en 1968. Un día, Luther King dijo en uno de sus discursos: “Si un día me halláis muerto en una esquina, no quiero que respondáis con un acto de violencia. Os pido, por el contrario, que sigáis protestando con la misma dignidad y disciplina que ahora.” [6]
· Jesús De Nazaret. Maestro Judío cuya predicación, con el ejemplo personal y la muerte en sacrificio, fundamentaron los cimientos de la religión Cristiana. Nacido hacia finales del reinado de Herodes el Grande, su ministerio y pasión los narran los cuatro Evangelios del Nuevo Testamento.
· Madre Teresa de Calcuta (1910 – 1997). La Madre Teresa, fundadora de las Misioneras de la Caridad, ha sido un ejemplo de amor al prójimo, valor moral fundamental para considerarnos seres humanos. Nos enseñó que la mayor pobreza la encontró no en los arrabales de Calcuta sino en los países mas ricos cuando falta el amor, en las sociedades que permiten el aborto: “ Para mí las naciones que han legalizado el aborto son los mas pobres, le tienen miedo a un niño no nacido y el niño tiene que morir”. En 1995 en Nueva Cork propuso: “Si conoces a alguien que no quiere al niño, que le tiene miedo al niño, díganle que me lo de a mi”.
Evaluación del liderazgo integral en las organizaciones
Para lograr el liderazgo integral que es el que requiere el país y las organizaciones, necesitamos evaluar el liderazgo que existe, para ello propongo 6 características que deberán ser observadas para saber si estamos ante un liderazgo integral:
Para lograr el liderazgo integral que es el que requiere el país y las organizaciones, necesitamos evaluar el liderazgo que existe, para ello propongo 6 características que deberán ser observadas para saber si estamos ante un liderazgo integral:
1. Existencia de una visión, conocida y asumida como un compromiso personal por todos o la mayoría de los miembros de la organización
2. Existencia de estrategias que posibilitan alcanzar la visión, que es conocida y asumida como compromiso personal por todos o la mayoría de los miembros de la organización.
3. Que todos o la mayoría entregan lo mejor de si, motivados por la identificación con la organización
4. Que los esfuerzos de todos apuntan a una misma dirección
5. Que se están logrando las metas organizacionales
6. Los valores que sustentan la conducta del líder sean compartido por la sociedad, lo que se manifiesta en una admiración de la sociedad frente a los logros que alcanza la organización.
En conclusión debo señalar que el mundo de hoy exige líderes capaces de conducirse con eficacia y moral, lideres que conduzcan a las organizaciones a alcanzar metas compatibles con los intereses de la sociedad y que utilicen para ello medios morales, en síntesis Lideres Integrales. Por ello debemos evaluar el liderazgo en las Organizaciones, para lograr que la contribución de los lideres trascienda los linderos de la organización y llegue a la sociedad, entendiendo que una organización es parte de ella y depende de ella, y que por ello debe contribuir con la misma.
El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.
a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo
b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores
c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio
d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.
El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro etapas:
1. El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visión. Se entiende por visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el líder.
2. El líder carismático debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organización la organización la importancia de su visión y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado para ello es necesario que el líder carismático sea un buen comunicador.
3. El líder carismático debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organización una gran fe y confianza tonto en él, como en la visión que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicación a la acusa y demostrando que es el que más sabe en los asuntos relacionados con la visión.
4. Finalmente y una ves cubiertas la etapas anteriores el líder carismático consigue que su visión sea asumida por los miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que los seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visión inicial se cumpla.
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO ESTA COMPUESTO POR CUATRO FACTORES:
a) Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del líder de evocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores.
b) Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.
c) Estimulación intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.
d) Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante
La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la diferenciación de los líderes transformacionales en comparación con los líder transaccionales. Como se verá, puesto que los líderes transformacionales también son carismáticos, existe cierta superposición entre este tema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático.
Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Éstos son los líderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas The Limited, y Jack Welch, de General Electric. Ellos prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar iejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo.
Ø Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo transformacional es algo más que carisma. "El (líder) puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció."
Ø La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora e impresionante. Por ejemplo, en diversos estudios con Oficiales del ejército estadounidense, canadiense y alemán, se encontró que en cada nivel se evaluaba a los líderes transformacionales como más eficaces que sus contrapartes transaccionales.
Y los directivos de Federal Express que fueron calificados por sus seguidores como poseedores de un liderazgo más transformacional, fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y más capaces de recibir ascensos.
En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal, con mayor productividad y más satisfacción de los empleados, que el liderazgo transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
v Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
v Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
v Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.
Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología organizacional. Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciación entre la dirección y liderazgo, y afirmó que las diferencias en las características y comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns, el estilo de transformación genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseños percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relación, pero en la personalidad del líder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a través de la visión y metas.
Desarrollo del concepto
Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es líder transformacional, se mide en primer lugar, en términos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este líder se siente confianza, admiración, lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideración individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categorías (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado más etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo".
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional:
1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las necesidades de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca también la necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivación intrínseca para sus tareas.
2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la hipótesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los líderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.
3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de inspiración con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo transformacional. El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso cuando el jefe no está.
El Liderazgo Estratégico está esencialmente Orientado a Resultados
El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del liderazgo en las empresas del sector público.
El liderazgo estratégico se orienta a resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a características individuales u organizativas.
Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en si mismo, una construcción teórica.
En el liderazgo estratégico, los conceptos son sólo instrumentales ypor tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las entidades públicas del sector, no la confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en si mismo, tal como sucede con muchas de las propuestas tradicionales.
Concepto Estratégico.- Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa.
Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la empresa.
Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO SE ASIENTA EN TRES CARACTERÍSTICAS importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo.
I) ALINEACIÓN ENTRE ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y competencias y sistemas de liderazgo.
Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia.
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo. Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.
II) LOS LÍDERES SON IMPORTANTES, PERO EL LIDERAZGO LO ES TODAVIA MÁS
En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión.
El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial. La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008 (decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y fuertemente influidas por las recompensas de los CES’s y de los Consejos de Administración) ha demostrado que el desempeño de las empresas depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder auténtico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organización.
III) ESTILO O MARCA DE LIDERAZGO
En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente.
El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de “leadership brand” o “marca de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa (“brand”), junto con los clientes de ésta.
El “brand de liderazgo” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.
La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u organización.
CÓMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo.
La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la organización son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la acción de formación sale de la organización, más tarde o más temprano, porque ésta no acompaña su nuevo estado de espíritu y de desarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de Liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en un adecuado análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deberá efectuarse una evaluación de las personas de la empresa que abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para el futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formación sistemática, así como en proyectos concretos de gestión del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el “coaching”. La existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.
DENTRO DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO ESTA INCLUIDO:
Ø Pensamiento estratégico:
Ø Conocimiento de la “Misión”
Ø Conocimiento de los “Recursos”
Ø Conocimiento del “Campo de batalla”.
De qué se trata este modelo dirigencial. Cuáles son sus claves y qué aspectos deben tener en cuenta quienes aspiren a conducir equipos de forma exitosa
El experto argentino Eugenio Gimeno Balaguer, postula un interesante concepto de líder: "se trata de un hombre nuevo, capaz de discernir, no repetir, que tenga una visión sistémica, no puntual, que propicie las relaciones interpersonales, no el individualismo, que pueda compartir sin egoísmos, que pueda liderar el cambio, formando a su vez nuevos líderes que aseguren su continuidad y que puedan transformar esos cambios en valores compartidos que mejoren las estructuras sociales y culturales existentes".
En tanto, que requiere de capacidad para poner en tela de juicio todo lo anterior. La intención es aprender a desaprender, como paso necesario de la construcción de un nuevo modo de considerar la vida en relación.
Establecer un pensamiento sistémico es la clave del nuevo liderazgo. Un nuevo marco de acción que integre, al decir de Peter Senge , el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Comenzar a pensarse uno mismo como ser individual y social como un agente de acción espiralado, que vuelve continuamente sobre si, y su grupo de pertenencia, con el objeto de reformularse positivamente.
Es pertinente aclarar, aunque sea obvio, que el liderazgo personal precede al relacional y ello, solo significa que no podemos liderar un grupo humano, si antes no se ha alcanzado pleno dominio de nuestra realidad personal y profesional
Aclarado esto, podemos afirmar que entendemos por líder relacional, aquel capaz de generar visiones compartidas, mediante un ejercicio conjunto con los miembros de su grupo de pertenencia, generando a su vez, nuevos liderazgos que hagan posible la subsistencia de la organización.
Algunas de las herramientas que el líder deberá dominar son empatía, sinergia, observación, comunicación, escucha, visión sistémica y gestión del conocimiento entre otras herramientas intangibles que formaran parte de su caja de recursos.
1) Fijar objetivos claros y darlos a conocer.
2) Cohesionar y motivar a los recursos humanos.
3) Ser transparente en la acción y reforzarla con una comunicación clara y pertinente.
3) Ser participativo y buscar la retroalimentación permanente.
4) Generar vínculos de confianza y empatía en el equipo.
4) Conocer y atender a las personas, identificando sus aspiraciones y frustraciones.
5) Establecer una política horizontal de trabajo que permita el fácil acceso de todos.
6) Generar compromiso para con los resultados de la organización.
Desde su posición, el líder relacional tiene la obligación de crear vínculos con alto valor añadido para sus colaboradores. Así, aportara al cumplimiento de los objetivos pautados y generara valor estratégico a la organización.
SÚPER LIDERAZGO.- Es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a si mismo, es decir, debe propiciar que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades.
AUTO LÍDERES.- Personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma.
1. Un auto líder propicia el auto liderazgo bajo los siguientes supuestos
* Los individuos sé auto dirigen en algún grado, pero no todos son auto lideres.
* El auto liderazgo se aprende
* El auto liderazgo es conveniente en las organizaciones
* Una persona no puede dirigir a los demás si no se dirige a sí misma
* Las personas y el mundo que las rodea influyen entre sí de manera recíproca
v Estrategias centradas en la conducta
v Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo.
v Fijación personal de objetivos
v Establecer recompensas naturales en el trabajo
v Empleo de indicaciones
v Sensación de autocontrol
v Auto observación
v Sensación de propósito
v Administración de auto recompensas
v Concentrarse en las recompensas naturales
v Administración de auto castigo
v Diálogos internos
Etimológicamente, el término líder proviene de la palabra inglesa leader, que significa jefe, caudillo o cabecilla. Por tanto, un líder es un integrante del grupo que por sus características personales, carisma, circunstancias, etc; establece los objetivos y retos a alcanzar, y dicta las normas y pautas a seguir.
La característica fundamental del liderazgo es que crea una relación de dependencia entre dos o más personas. Al ser líder quien conduce el grupo hacia unas metas, recoge el reconocimiento y apoyo del resto de los integrantes. Quienes acatan sus órdenes con el fin de obtener los objetivos planteados.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
El don del liderazgo es la facultad de que disponen algunos individuos para influir en otras personas. Esta capacidad surge de la interconexión de una serie de componentes innatos o adquiridos por el individuo desde su más temprana edad, por ejemplo:
-Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable.
-Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
-Habilidad para conculcar valores: esta facultad permite la asunción por los miembros del grupo de una cultura común.
-Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son adversos.
-Habilidad para la transmisión de ilusión y la acción conjunta: concienciar a cada uno de los miembros de la empresa departamento o sección, de que forman parte de un equipo.
-Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos, donde impere la cooperación y el buen clima laboral.
-Habilidad prever el futuro a corto, medio y largo plazo: los líderes deben ser buenos estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas.
FUNCIONES DE UN LÍDER
Las funciones de un líder se pueden dividir en dos grandes grupos:
Funciones esenciales
-Estratégicas: planificar y coordinar los objetivos.
-Organizativas: propone y genera los métodos y procedimientos de trabajo.
-Operativas o línea: implica y manda ejecutar los trabajos a los miembros del grupo.
-Técnicas: debe ser experto en la realización de las tareas propias de su equipo.
-Representativas del grupo: defiende los intereses y sentimientos del grupo, y mantiene contacto y relación con otros grupos.
-Fuente de recompensas y castigos: es el encargado de premiar y castigar a los miembros del grupo.
-Labor mediadora: concilia los diversos intereses de los miembros del grupo.
Funciones complementarias
-Símbolo: es la imagen del grupo.
-Sustituto de la responsabilidad individual: sobre él recaen las acciones del grupo.
-Ideólogo: transmite las premisas, las pautas y las normas que imperan en el grupo.
Teorías o enfoques sobre el liderazgo
Los distintos enfoques o teorías de liderazgo vienen marcados por los siguientes aspectos: los rasgos personales del líder, la conducta personal del líder y la situación por la que atraviesa el líder o su grupo de referencia.
Teoría de los rasgos personales
Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos que, por sí solos o interrelacionados, determinan la manera de ser o actuar de una persona, lo que puede convertirla en un líder potencial.
Entre los factores que pueden asociarse al líder caben destacar:
-Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y constitución.
-Rasgos psicológicos de aptitud: alto índice de inteligencia, fluidez verbal, habilidad y capacidad.
-Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en sí mismo, responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc.
-Rasgos sociales: posición social, don de gentes, participativo, cooperativo, comunicativo, habilidades directivas, etc.
-Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento, iniciativa, actitud, vocación de logros, etc.
En la teoría de los rasgos se integra la teoría del gran hombre. Este enfoque aseguraba que los grandes líderes nacen líderes (no se hacen) y que no están condicionados por el entorno en el que se desenvuelven.
Teoría de la conducta personal o Teoría de la malla gerencial
Esta teoría pretende analizar los líderes no por sus rasgos específicos sino por sus comportamientos o formas de actuar.
Los representantes más característicos de este enfoque sobre el liderazgo son Robert Blakc y Jane Mouton, que en 1964 propusieron su teoría de la malla gerencial como sistema de clasificación de los distintos estilos de dirección, a los que denominan parrilla de comportamientos.
Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran su liderazgo en una de estas dos direcciones:
A) Orientan su conducta hacia la consecución de las tareas: supervisión y control de los subordinados a lo largo de todo el proceso productivo, verificando los niveles de calidad, servicios, producción, etc, como único sistema para alcanzar los objetivos programados.
b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los objetivos personales de los trabajadores en su puesto de trabajo.
Estas dos opciones son independientes entre sí, por lo que un directivo puede alcanzar una mayor puntuación en una tendencia que un otra.
Teoría situacional
Dentro de esta teoría destaca el enfoque de Blanchard, quien afirma que
no existe un único y óptimo sistema de liderazgo, sino que éste se adaptará a la situación concreta por la que atraviesa una empresa, una división o un departamento. Por tanto, no se puede hablar de buenos o malos estilos, sino de enfoques eficaces o ineficaces en una situación determinada.
Así los aspectos de los que parte la teoría del liderazgo situacional son:
La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia (orientación hacia la consecución de las tareas-orientación hacia las personas). Estas dos tendencias interrelacionadas dan lugar a un cuadro en el que se manifiestan cuatro tipos diferentes de liderar, según se marquen más las tintas sobre las tareas o sobre el apoyo:
-Estilo de control.
-Estilo de supervisión.
-Estilo de asesoramiento.
-Estilo de delegación.
El nivel de desarrollo de los subordinados. Este grado de desarrollo de los trabajadores dependerá de:
-La competencia, o el saber hacer del trabajador.
-La dedicación, o el querer hacer.
Cuando Blanchard habla de competencia y dedicación en relación con una tarea concreta a realizar, quiere poner de manifiesto que un trabajador puede ser competente para hacer una tarea, pero no estar motivado a realizarla; o que puede ser competente en algunas tareas relacionadas con su puesto de trabajo, pero carecer de habilidad y experiencia para realizar otras.
De esta manera pueden distinguirse las siguientes situaciones:
-Nivel de desarrollo 1 ( no sabe, sí quiere ): son personas que desean realizar sus tareas pero no están capacitadas para ello; por tanto, no pueden asumir esa responsabilidad.
-Nivel de desarrollo 2 ( no sabe, no quiere ): son personas que no asumen su responsabilidad y que se encuentran en una situación límite.
-Nivel de desarrollo 3 ( sí sabe, no quiere ): son personas que no están dispuestas a tomar responsabilidades.
-Nivel de desarrollo 4 (sí sabe, sí quiere ): son personas con una gran madurez y capaces de asumir responsabilidades.
Estilos de liderazgo
· Son las formas estándares o más habituales clasificadas en orden cronológico según su aparición histórica, y relacionadas directamente con los enfoques o teorías del liderazgo.
· Se basan en los rasgos característicos del líder. Estos estilos de liderazgo pretenden justificar un determinado comportamiento humano en un proceso de toma de decisiones, alegando la superioridad de los rasgos ( físicos, psíquicos, etc. ) del líder, o su profundo carisma.
Estilo carismático. Es el poder e la habilidad personal que tienen algunos individuos para conducir a otras personas tan sólo por su irradiación.
Estilo autocrático. Es el líder en el que recaen todas las atribuciones; suele ser ayudado, únicamente, por sus colaboradores más directos.
Estilo paternalista. El líder asume obligaciones para con los que dirige, a modo de padre que tutela a los, miembros de su unidad familiar.
Estilo burocrático. No es un líder dominante, las decisiones las manda tomase a las personas que considera más cualificadas; es eminentemente metódico, prudente, disciplinado en el trabajo, normativo y puntilloso.
ESTILOS CLÁSICOS.- Se basan en la conducta del líder.
Autoritario.- Es la simbiosis del estilo autocrático y del burocrático, tiene una orientación definida hacia las tareas. Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las necesidades de la actividad organizacional, desestimando las necesidades de los empleados de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmático y dirige con un sistema de recompensas muy arbitrarias.
El futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la mayoría de las ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las decisiones que él adopte personalmente en un momento dado. Su postulado es: “El jefe siempre tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera persona del singular para referirse a los logros obtenidos.
Democrático.- Es la simbiosis del estilo carismático y paternalista, tiene una orientación clara y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones o las consensúe con su equipo. En el trabajo es un miembro más del grupo, lo que provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su trabajo a la vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los objetivos previstos por la organización.
Los grupos que funcionan con líderes democráticos suelen presentar más expectativas de futuro, además de ofrecer trabajos de más calidad y satisfacción debido a la mayor conciencia de equipo que se fomenta.
Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos
En los años sesenta y setenta Lickert aportó una nueva visión sobre la importancia del equipo como herramienta de liderazgo, y , por ende de dirección.
Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el de grupo de dirección superior/ grupo de dirección subordinado.
Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo subordinado actúe de bisagra entre su grupo y el superior, transmitiendo a su equipo las órdenes y los procedimientos necesarios para desarrollar el trabajo encomendado, y comunicando al grupo superior las aspiraciones, problemas, objetivos etc, de su propio grupo.
Likert establece cuatro sistemas de liderazgo:
· Sistema de explotación-autoritaria: las decisiones son tomadas por la cúpula superior, sin tener en cuenta al resto del personal. La comunicación es escasa entre los estamentos, y exclusivamente descendente.
· Sistema benevolente-autoritario: Las decisiones siguen siendo de uso exclusivo de la dirección, pero esta es más condescendiente. El sistema de transmisión de información es similar al del sistema de explotación-autoritaria, aunque permite en algunos casos la comunicación ascendente como algo excepcional, no como herramienta de gestión.
· Sistema de consultas: Este sistema abre canales de comunicación tanto ascendentes como descendentes; las decisiones siguen tomándose en la cúpula gerencial, pero se permite a los subordinados tomar decisiones secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegación y descentralización en lo niveles medios e inferiores.
· Sistema participativo-grupal: Las decisiones se toman de forma consensuada, y el equipo de trabajo es la base de la estructura organizativa. La comunicación es fluida y en todas las direcciones, ya que el trabajo en equipo necesita de este tipo de redes para transmitir la información.
Recientemente de ha empezado a poner en cuestión la necesariedad de la labor de liderazgo. Investigadores y profesionales se preguntan qué deben o no hacer, con la visión puesta en mayor rendimiento laboral.
Siempre el dilema es ¿ qué estilo directivo es mejor?. La labor del líder se considera insustituible. Sin el líder, la actuación del grupo de trabajo se resiente y el caos se produce sin tardanza.
El nuevo planteamiento es: ¿ en qué situaciones se debe adoptar un determinado estilo directivo y en qué ocasiones es innecesario que exista un liderazgo?. La no necesariedad de un líder que guíe a los subordinados en la empresa conlleva la sustitución de esta guía por unos sustitutos que asuman o neutralicen las obligaciones del superior.
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